永利国际官网登录 永利国际官方网站 第一财经日报:李东生:“市场换技术”是个伪命题

第一财经日报:李东生:“市场换技术”是个伪命题

  由于对危机反应迅速,诺基亚的原料供应及时,手机生产基本上没有受到太大的影响。但爱立信却因芯片短缺而遭遇重创。虽然在飞利浦火灾事件后,爱立信改弦易辙,重新与其他供应商签订了生产合约,但由于反应迟缓而流失的4亿美元的收入却再也无法挽回。再加上营销和其他管理方面的问题,2000年爱立信手机部门总共亏损16.8亿美元。诺基亚从爱立信的手中抢夺了3%的全球手机市场份额,从一年前的27%扩大到了30%,爱立信则从12%下降到9%。2001年1月26日,爱立信宣布退出手机市场,这无疑是将制造手机的丰厚利润拱手让人。

  从此,他几乎把所有的精力都花在计算机方面,不管是硬件方面还是软件方面,他都如饥似渴地学习。在学校的计算机中心,他不知度过多少不眠之夜。

1996年,创立TCL美国公司。

  每天,当太阳升起来的时候,非洲大草原上的动物们就开始奔跑了。狮子妈妈在教育自己的孩子:孩子,你必须跑得再快一点,再快一点,你要是跑不过最慢的羚羊,你就会活活地饿死。

  要说明一流企业和准备的关系,我们还不得不提到微软和比尔·盖茨,可以说,微软公司将近30年的辉煌,是与对准备的高度重视分不开的。

国际化并购带给TCL的,不仅仅是痛苦的扭亏煎熬,也有劫后重生的快速增长。2010年TCL集团收入518.7亿元,其中海外收入占比达39%。今年前三季度,TCL集团收入439亿元,海外收入159亿元,占比达36%。

  你永远不可能比别人多长一个脑袋,但准备,却能使你变得不可替代。

  看来,造就一个伟大的公司并不是一件容易的事,在他们风光无限的辉煌背后,正是一件件细微但又不可或缺的准备工作在默默地支撑着、推动着他们去创造一个又一个的奇迹。

“当时入世那一刻,其实既兴奋也有点担心。”
TCL集团董事长兼总裁李东生日前在接受《第一财经日报》专访时表示,入世意味着国内市场逐步开放,国际巨头可以名正言顺来开发中国市场,行业竞争会更激烈。不过,中国加入WTO,也消除了国际市场一些准入制度的不确定性因素,让中国企业更有紧迫感,来加速国际业务的拓展。

  与我们前面提到的联想集团相比,TCL公司的差距非常明显。当联想集团已经在国际化的道路上大步前进的时候,TCL公司却被绊倒在自己编织的国际化、多元化的陷阱中了。

  正是在这些准备工作的基础上,三星公司才能全方位地发展,在世界一流企业的行列中站稳了脚跟。我们在三星公司高速发展的背后,也可以得出这样一个结论,只有全面的准备才能得到发展的机会。这有些像大多数人都熟悉的木桶原理:决定木桶容水量的恰恰是那块最短的木板。

第一财经日报12月8日讯
1999年,中国与美国的入世谈判如火如荼。也就是在这一年,TCL越南建厂,家电企业中首批试水海外。

  2004年网上关于TCL点击率最高的帖子,应该就是TCL员工自曝家丑的上文,TCL似乎背运当头。2005年4月底,是TCL对外公布上年业绩的例行时间,然而面对前三个季度分别亏损1.9亿和0.7亿的汤姆逊和TCL阿尔卡特两个公司来说,重点打造的“走向世界化合资项目”不但完成不了预期的目标,还在亏损中不断消耗原来的家底。

  虽然现在他们几乎已经垄断了计算机操作系统的市场,但仍然对那些竞争对手保持着高度的警惕。为提防Linux对其操作系统Windows的挑战,他们就经常访问有关Linux的BBS和新闻组站点,以获取最新资料,有人发现微软公司居然是点击Linux的BBS站点次数最多的人。

“尽管如此,中国电子企业相比国际跨国巨头,还存在整体规模和实力的差距。”李东生指出,中国电子100强的前10强与国际竞争对手相比,基本上都有6~8倍的差距。如果中国电子企业整体规模和实力不提升,还是无法与国际巨头在国际市场比拼。因此,在同样的产品上,销售规模直接决定了企业的盈利能力。

  一只蚂蚁把整个身子躲在草丛里,只露出了一条腿。蜣螂看到后问它在做什么,蚂蚁严肃地说:“嘘,小声点,别让大象听到,我要绊它一个跟头。”

  差距到底源自哪里?虽然人们已经给出了很多的答案,但有一个原因是被大多数人所忽视的,那就是准备。正是因为在准备的重要性上认识的不同,才造成了现在企业之间巨大的差距。

此后十多年,TCL开启了漫长的国际化历程。

  看了这个荒诞的笑话,也许很多人都在嘲笑蚂蚁的不自量力。但我认为,如果将这个笑话移植到现在的企业竞争中,它的结局可能会是另外一个样子。在一个做了充足准备的弱者面前,忽视准备的强者也会遭到失败。

  当比尔·盖茨还在哈佛大学学习的时候,有一天,他从《大众电子学》的封面上,看到MITS公司研制的第一台个人计算机的图片。他马上意识到,这种个人计算机,体积小,价格低,一定可以进入家庭,甚至是人手一台。他认为这是一个不可多得的发展机遇。当时,已经有人要和他一起退学创办自己的事业了。但比尔·盖茨意识到,自己在个人计算机软件技术方面还非常薄弱,于是他并没有急着投身商海,而是先进行了积极的准备。

2009年12月,获CCTV中国经济年度人物“中国经济十年商业领袖”奖。

  –史蒂文·芬克

  面对飞利浦失火的消息,诺基亚与爱立信的反应大相径庭。诺基亚立即派人奔赴飞利浦的芯片厂,监督有关善后事宜。在与飞利浦高层的数次会谈中,诺基亚高层表现出强硬、积极的态度,要求飞利浦把各工厂的生产计划全部拿出来,尽一切努力寻找可以挖掘的潜力,让飞利浦无法忽视。飞利浦随即安排位于上海和荷兰的工厂为诺基亚生产1000万个Asic芯片。

但由于缺乏国际化并购的经验,以及国际化运营人才,让此前20多年都没有出现过亏损的TCL,在接下来的两年遭遇到巨大的困难和挑战,2005年TCL集团亏损3.2亿元,2006年半年报更是巨亏7.38亿元。

  事后,诺基亚负责零部件供应的执行副总裁贝提·科贺纳(PerttiKorhonen)曾对此次危机评价说:“危机是你改进的机遇!”爱立信的高层也不得不承认:“我们发现问题太迟了”,“我们根本没有所谓的危机处理方案”。

  同时,他对计算机市场进行了详细的了解,发现人们当时都把目光集中在大型机上,对个计算机不屑一顾。

相反,日本松下、索尼等国际电视巨头却因为接连而来的金融风暴、欧债危机等问题,一直处于下滑的通道中;还有诺基亚、摩托罗拉、索尼爱立信等手机巨头,也因为手机市场技术更新,而持续萎靡。

永利国际官方网站 ,  现在看来,既然是准备决定了差距,那么为了缩短这段距离,需要我们做的就非常明确了:

  –王石

“TCL算是中国家电企业国际化比较早的一批,但真正开展国际化业务也不过12年。还有相当一部分中国企业国际化时间不过七八年。”李东生指出,三星、飞利浦和松下的区域管理高层,基本上拥有15年以上的国际市场运营经验,很多国际巨头的中国高管还有在全球多个国家的工作经历,“相比国内企业,国际巨头的国际运营人才要积累得多,管理体系要成熟得多”。

  “TCL看见别人生产的计算机赚钱,就做计算机;看见别人的手机赚钱,就做手机;看见别人的便携式计算机赚钱,就做便携式计算机;最近又想上马咨询业,而不是想方设法地把现有的事情做精做好。更令人叹息的是,TCL背投电视机、计算机等51%的产业亏损……”

  善于做准备的员工往往比其他员工更具竞争力,也更受欢迎。

1993年初,任TCL电子集团公司总经理。

  与诺基亚不同的是,爱立信在得知火灾的消息之后,管理层并没有引起足够的重视,似乎没有人认为这场火灾有什么了不起。与飞利浦最初预想不同的是,到了3月底,芯片厂仍无法正常运作,恢复正常生产恐怕还要拖上好几周的时间。直到4月初,爱立信才发现此事非同小可,但却已束手无策。因为早在20世纪90年代中期,爱立信为了节省成本,简化了它的供应链,基本上排除了后备供应商,没有其他替代供应商可以作为紧急补充货源。在市场需求最旺盛的时候,由于短缺数百万个芯片,爱立信所投产的一种非常重要的新型手机无法推出。

  3天以后,诺基亚与爱立信都知道了火灾的消息。面对这两个大客户,飞利浦的管理层表示,生产线将会在1周之内恢复,并且优先供应两大移动电话商。

  李东生简介

  通过对这两家国外企业的对比,我们想大家应该都能感觉到准备对于一个企业所具有的重要意义。差距来自准备,准备决定差距,越来越多企业的遭遇都证明了这一点。

  当然,这些知识还远远不够,他又应聘到MITS公司当上了兼职程序员,为他们的个人计算机编写BASIC解释程序。

在接下来的十多年里,李东生和TCL集团的所有员工都没有想到,漫长的国际化过程竟然会如此惊心动魄。可喜的是,TCL集团的电视机和手机业务因为有不断扩大的海外市场支撑,双双进入全球前10强,TCL平板电视和手机销量在今年第三季度均排名全球第7位。

  重视准备,一切从准备做起。这才是能帮助你快速前进的最有效的方法。

  三流的企业靠策划,一流的企业靠准备。

1986年,任广东惠州市工业发展总公司引进部主任。

  我们可以看到,诺基亚公司在供应危机中依靠准备占据了主动权,使飞利浦公司在火灾恢复后优先保证了诺基亚的芯片供应,而且因为有其他供应商提供芯片,诺基亚公司受飞利浦公司火灾的影响明显要比爱立信公司小得多。对于爱立信公司来说,对准备的漠视使他们品尝了自己所酿的苦果。

  在这里,我们可以看一看诺基亚公司和爱立信公司在对待同一情况所表现出的截然不同的举措;看一看准备在这里所起的巨大作用。

李东生指出,目前中国的人均消费量与发达国家还有相当大差距。以电视为例,美国市场每100人就消费10~11台电视机,中国每100人目前才消费3~4台电视机;如果中国市场消费水平达到美国的一半,则意味着中国电视机市场规模将从现在的4000万台上升到6000万台左右;若达到美国消费水平的75%,中国电视机市场将上升至9000万台,所以说中国市场潜力还很大。

  对于一个口口声声以世界500强为目标的企业来说,TCL和联想之间的差距已经越来越大了。不过,现在原因已经找到了,李东生在“企业家理论与企业成长国际研讨会”上曾总结TCL所犯的几个错误,其中他认为最根本、最重要的一条就是:多元化准备不足,战线拉得过长,真正形成有竞争力的行业不多。同样,他们在企业国际化的过程中也犯了相同的错误,李东生自己总结了在国际化中五个方面的准备不足:一是综合规模实力准备不足;二是研发能力准备不足;三是国际经营管理经验准备不足;四是营销能力准备不足;五是企业体制准备不足。

  面对这种情况,比尔·盖茨认为,正是因为人们都把精力投入到大型和巨型计算机中去了,所以自己进入小型计算机的领域,遇到的竞争才不会太激烈,看来,到行动的时候了。

1996年底,任TCL集团公司董事长兼总裁。

  四、准备使你变得不可替代

  比尔·盖茨现在已经成为了财富的代名词,是无数年轻人心目中的偶像。成功之后的比尔·盖茨并没有丢掉重视准备的好习惯。正是在他这种强烈的准备意识的影响下,微软公司从上到下都树立了浓郁的“准备至上”的企业文化,无论市场前景多么看好,如果前期的准备工作没有到位,他们是不会急于将产品推向市场的。

李东生说,相比中国周边国家,中国的人口红利优势已不复存在。中国的劳工成本已是印尼的两倍,加上硬性的社会福利保障等,中国原来的劳工成本优势已基本丧失。但中国还存在制造竞争力的优势,因为中国的通信、交通、社会人文等基础设施很完备,让中国的工业配套能力明显强过周边国家。

  在另外一个场地上,羚羊妈妈也在教育自己的孩子:孩子,你必须跑得再快一点,再快一点,如果你不能比跑得最快的狮子还要快,那你就肯定会被它们吃掉。

  在大火发生以后的2周之内,诺基亚还动员了30多名欧洲、亚洲和美国各地的经理与工程师一起讨论解决方案,重新设计了芯片,使得日本和美国的其他工厂也能制造。他们寻找到日本和美国的其他供应商承担生产几百万个芯片的任务,从接单到生产只有5天的准备时间。

  外企技术扩散是必然结果

  再说,强弱之间的对比关系并不是一成不变的。弱者可以利用积极的准备转弱为强,而强者如果忽视了准备就会由强变弱。就像下面这个寓言一样:

  企业之间的差距是怎样造成的?这是一个多年来人们苦苦追寻,但始终无法得到一个公认答案的问题。有人说是人才,有人说是战略,有人说是细节……这些原因乍一看似乎都对,但细究起来好像又不完全正确。如果我们仔细研究一下各种企业排行榜,就会发现,在排名靠前的企业和靠后的企业之间,有的虽然经营的产品相同、企业的规模相近、面对的市场一致、建立的时间也差不多,但体现在利润中数字却差别非常大。

2003年1月,当选第十届全国人大代表。

  知道自己准备好之后的力量,才能与命运周旋。

  没错,准备不仅造就一流的人才,更造就一流的企业。

2004年,与法国汤姆逊集团重组全球彩电业务,与阿尔卡特公司整合全球移动终端业务。

  TCL公司在存在这么多不足的情况下贸然走上了国际化的道路,所得到的结果自然与联想集团“谋定而后动”的结果是不可同日而语的。虽然他进军国际市场要早得多,但现在却远远落在了联想集团的后面。

  2000年3月17日晚上8时,一场暴风雨导致飞利浦设在美国新墨西哥州的芯片厂发生大火。虽然这场大火在10分钟之后就被扑灭,但却对远在万里之外的两个世界上最大的移动电话生产商–诺基亚和爱立信造成了巨大的影响。原因在于:这两个世界移动电话的巨头生产手机所需要的很大一部分芯片是由飞利浦这家工厂提供的,该工厂生产的40%的芯片由诺基亚和爱立信订购。其中Asic射频芯片是飞利浦的独家专利。

也许是过于自信,李东生曾承诺“18个月扭亏国际并购业务”。为此,TCL集团还变卖了旗下国际电工和楼宇科技两家公司,获得12亿元的收益,但这仍然没有办法弥补国际化并购所带来的亏损黑洞。后来的事实也证实,没有一支国际化经营队伍、国际化管理架构和相应企业文化,“18个月扭亏”的承诺只不过是空中楼阁。

  三、善于做准备的员工最受欢迎

中国企业面临的国际化考验也将加速自我竞争力的提升,包括产品技术、运营能力等方面的提升。李东生指出,在入世之前,中国企业的国际化更多是产品出口,而这10年最大的改变就是中国企业真正走出去了。

  人人都知道,在IT行业中,产品发布时间的早晚对市场的影响是巨大的。但微软公司不止一次地推迟Windows新产品的发布时间,就是因为他们认为还没有准备好。

痛定思痛。2006年6月,在TCL亏损最严重的时刻,李东生写出了《鹰之重生》一文,主动担负亏损的责任。文章的最后说:“中国企业要成长为受人尊敬的企业,国际化是必由之路。”与此同时,TCL集团也经历了20年来最大规模的高管团队大换血。包括袁信成、胡秋生等几位高级副总裁选择离开或退居二线,而以刘飞为代表的有留学或外企工作背景的国际化人才加盟TCL集团。

其实,TCL最近十年的发展,也几乎成为中国入世10年中国企业如何走出去的一个最真实写照。

1990年,任惠州市电子通讯总公司副总经理、党委副书记兼团委书记。

1982年,毕业于华南工学院(现华南理工大学)无线电系。

不过,外资企业进入中国市场,对中国厂家产品技术能力的提高,还是发挥了积极作用。因为国际巨头既然将工厂设到了中国,必然会将部分技术转移到中国工厂。虽然国际巨头也不希望这些技术外泄,但实际上通过产品上市和技术人员的流动,就会将先进技术扩散到中国企业。外资企业也明白这是必然的代价,但中国市场的诱惑力太大,如不将工厂设到中国来,其市场竞争优势也根本无法体现。

1991年,创立TCL信息技术公司。

除了国际人才的短板外,产业链垂直布局也是中国电子企业的弱项。

1985年,任TCL通讯设备公司总经理。

此外,入世10年来,中国GDP从2001年的10万亿元,跃升至2010年的39万亿元,增长近3倍,这也直接导致中国的人均消费能力的提高,让中国市场规模持续快速增长。

1957年7月,出生于广东。

海外市场支撑和中国市场的快速发展,以及中国的制造优势,让TCL的多媒体和通讯业务一直处于上升地位。

“外商进入中国,技术扩散是必然结果,并不是国家政策导致的结果。”李东生指出,目前国家政府对产业发展的扶持方式,基本上是一种撒胡椒面的方式。由于扶持资源总量有限,导致很多扶持并没有产生预期的效果。所以未来政府扶持产业发展应该注意两点,一是要把握整个产业的发展趋势,在项目扶持中要集中资源;二是对扶持的项目和企业要进行考核,如果不能成功,应该有惩罚性措施,只要这样才能让资源分配更合理。插图/刘飞

而这种规模的差距也综合体现在企业的国际经营管理能力,以及在产业链上的垂直整合能力。

2002年,TCL集团以820万欧元收购了德国施耐德公司,开始以并购方式试水国际化。2004年1月,TCL集团并购法国汤姆逊公司彩电业务;同年6月,TCL通讯并购法国阿尔卡特手机业务。

经历一次次惨痛的教训之后,TCL也开始建立自己的人才培养计划。2006年率先启动了“精鹰工程”。“我们现在招的毕业生,如果有潜力,我们会安排他先在TCL实习一年,然后就送到国外市场锻炼,甚至再读书深造。”李东生说。

2007年,获芝加哥美中论坛“企业领袖睿智奖”。

这一业绩相比TCL集团2001年的211亿元,增长了150%,而当时TCL集团的海外收入几乎可以忽略不计。

  国际化涅槃

李东生指出,三星等国际巨头,早期就拥有自己的显像管,现在又有自己的面板工厂,还有强大的半导体产业在支撑。比如,很多国际巨头早在20多年前就设立研究院,拥有的专利数量是中国企业若干倍,并在国际市场形成强大的专利壁垒。

具有国际化市场经验的高管团队再次重组TCL多媒体和TCL通讯业务,2007年TCL集团成功扭亏为盈,实现净利润3.96亿元,剔除可转换债券公允价值变动影响后,TCL集团净利润仍达3.10亿元。

  人才困惑

1997年,创立TCL技术开发中心。

1999年,TCL集团在越南同奈省边和市投资建立其第一家海外工厂的举动,让TCL成为中国第一批试水海外市场的家电企业。

“这些短板也成为TCL发起国际并购,以及发展自己面板产业的原因。”李东生指出,从上述事实来看,以市场换技术,这是一个伪命题。大部分竞争市场,市场换不到技术。

其实,正因为TCL前几年的国际化痛苦经历,才让李东生真正感觉到国际化人才的重要性。在2004年TCL并购汤姆逊和阿尔卡特手机业务时,TCL高管基本上是中国本土市场的营销实战派,几乎没有国际化的背景,这也成为TCL长时间身陷国际并购亏损的原因之一。

“今天来看,当年并购汤姆逊和阿尔卡特手机业务的决定还是正确的。如果没有当初的并购行为,很难想象今天TCL手机业务会是怎样的结局。”李东生指出,在TCL并购事件之后,很多中国企业都选择并购来拓展国际化,比如联想和吉利等。

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