永利国际官网登录 永利国际官方网站 企业要想前进需要变革

企业要想前进需要变革

去年在一场线上分享中,小川叔推荐了这本《大道当然:我与万科》,所以就自然的把这本书列到了2016年的书单里。无奈断断续续看了快三个月才把这本书看完。

通用电气公司是自道琼斯工业指数1896年设立以来唯一至今仍在指数榜上的公司。在全球拥有员工近313,000人,目前是世界上市值最高的公司之一,连续数年被世界著名财经日报英国《金融时报》评为“世界最受尊敬的公司”,其董事长兼首席执行官杰克•韦尔奇也多次被评为世界最佳首席执行官称号。

  设立企业远景目标是企业战略的一部分。联想集团的柳传志多次讲到,中国民营企业最缺少的是战略思维和战略决策。以资产和财富增值速度来说,蒙牛乳业是中国经济繁荣造就的一个神话:1998年以1000万起家,到2003年底销售收入超过50亿元人民币。对此,蒙牛乳业董事长牛根生认为,对于发展中的企业来说,做大做强是相辅相成的一对关系。如果没有做大的速度,就没有做强的机会。企业要做大,远见决定了成败。他说:“心有多大牌子才有多大。只有大远见才能有可能获得发展的平台。蒙牛从1000万起家,四年时间发展到53亿元,很重要的是有大目标。当我们确定一个目标后,在变化的市场当中,我们不是修正目标,而是不停地修正手段。一切人力、物力、财力,包括人的思维和情感都向这个目标自动集中。如果不是这样,蒙牛的发展不会这么快。”

在看这本书之前,对王石本人不是很了解,只知道他是万科的董事长,也爱好登山而已。这本书让我深入的了解了王石这样一个人,和他身上的人格魅力,看到的是一个中国成功企业家的情怀。同时也间接了解了万科,中国最大的房地产开发公司。

韦尔奇自1981年至2001年担任公司总裁,不仅在通用电气公司拥有至高无上的个人魅力,更是商界的传奇人物。韦尔奇1981年担任该公司历史上最年轻的董事长兼首席执行官,在随后的20年中,他一天都没有停止变革,他不仅为GE的股东创造了巨大财富,成为全球第一大公司,还塑造了一个最优秀的企业文化,把一个历史悠久的工业帝国,转变成为一个富有朝气与活力,善于变中求胜,发展潜力无穷的公司楷模。他的成就重新定义了现代企业管理,在上世纪结束的时候,他因此获得了”世纪经理”的美誉,成为几乎所有CEO效仿的典范。韦尔奇对通用乃至世界所作出的最大贡献之一就是塑造了一个最优秀的企业文化。

  格兰仕董事长梁庆德以自己带领格兰仕前进的实际体会谈到企业为什么要建立目标时说:“一个企业在很小的时候,在相当困难的时候,大家都能患难与共,风雨同舟,朝着一个目标努力去干。但这个企业在长大的过程中,不能建立健康的企业机制,建立有效的管理,制定一个明朗的、清晰的共同目标,企业就会犯错误,会走上一条不健康的路,企业内部也会出现利益的冲突。”

书在内容上,分为变化,建筑,游学共三部分,以年份为线路,讲述了王石从2000年到2013年,13年间他和的万科的故事。

通用电气的企业文化

  企业为了在市场竞争中处于有利地位,为了更多地增加利润以利企业生存和成长,为了全面满足客户的各种要求,企业经营就必须不断设定更高目标。为了达到目标,就必须让全体员工都清楚地知道目标,使目标为全体成员所共有,并变成自己的东西。人生目标越高,取得的成功就越大,否则相反。企业也一样。

万科的成长经历了多元化到现在的专业化的蜕变。早年间,万科并不是一家只做房地产开发的公司,也持股超市,像万佳,后来被华润收购,后来正式更名为现在的华润万家。后来确立的专业化做房地产开发,在不断的学习和风波中,万科成为了中国最大的房地产开发公司。我喜欢万科所坚持的底线:

在韦尔奇的价值观中,企业成功最重要的的就是企业文化,他的管理理论中认为企业的根本是战略,而战略的本质就是企业文化。通用永远推崇三个传统,即:坚持诚信,
注重业绩,
渴望变革。诚信是人之本,也是企业立身之本,作为世界上首屈一指的大公司,通用不因为规模而害怕变革,而是主动出击,利用企业规模优势,勇于冒险并尝试新事物。

  所有公司都有目标,但真正能够成功的企业是那些有目标并有勇气、敢于迎接巨大挑战的公司。企业的目标应该随着企业的成长和环境的变化调整,这就如同航行,需要不断调整航线一样。无论是大企业还是中小企业,都需要对自己的目标进行调整、修正。一个不变化的企业目标是不可能指引企业正确的前进方向的。

不行贿;专业化;绿色建筑,可持续发展之路;和它的口号,让建筑赞美生命。

对不断变革的承诺使得通用一百年来一直愿意尝试新事物,总愿意进行变革。有成功的事情,但那是过去的成功,通用并不感到满足,而总是从新、从头做起,这就是通用电气对变革的承诺。通用大力对人才进行投入,而且有着良好的、以业绩为主的文化。大胆抓住每个机会,应对每个挑战,不懈追求更快、更好。这些就是通用电气的文化精髓。

  万科企业集团董事长王石是中国资本市场上企业家的“长春藤”,截止到2003年底,他是中国上市公司中任职时间最长的董事长。王石有句名言:“万科不做超过25%以上利润的投资”。对此,王石的解释是:“我们的经历说明,暴利怎样获得还得怎样吐出,甚至会加倍吐出。所以,暴利行当我们坚决不干。”2001年底,万科把万佳超市卖了。万佳是广东最大的一个零售连锁企业,为什么要卖?因为万科要做中国房地产的龙头企业,这是他的远大目标。为实现这个目标,对其他的业务就只有舍弃。

万科所坚持的底线,没有国内的大公司能同时做到这三点,更别说的房地产的公司。我能看到,万科确实在努力的去做,像北京万科西山庭院,在垃圾分类方面就做的很好,践行着绿色建筑,可持续发展之路的底线。虽然每一个人,每一个小区,每一个企业公民都有这样的义务,但不是是谁都能做的到的。

通用电气认为,推动公司不断高速发展的两大法宝就是其独特的价值观和营运系统。

  企业界有句格言:“经营的重点在决策,决策的中心是战略,战略的实现靠管理。”这里所说的战略,就是指一个企业在未来几年甚至几十年中为求得生存和发展而进行的总体性谋划,就是企业的灯塔性目标。它要求企业要有长远打算,企业家要有一种不断进取的精神和态度,要有一种忧患意识。任何企业都会经历企业发展的高潮和低谷,但具有企业灯塔的公司,会在失败的废墟上站起来,会重新发展起来。由于这个目标,使他们对企业的前途充满信心。

王石本人留给我最深刻印象的地方,莫过于以下三点:

这个营运系统是通用电气不断学习的文化的实际体现——从本质上说,就是公司的操作软件。公司营运系统的重心永远放在提高公司的业绩水平上,其采用的手段就是从通用电气在全公司范围内推行的重大举措中吸取最佳的创意和做法,分享这些创意和做法并将它们付诸实施。

  从这个意义上说,眼光决定目标,而目标又是企业生存、成长的信心和信念。一个优秀的企业家,必须是一个战略家,他必须要面向未来,胸怀全局,这样才能走向世界。

他不仅是个企业家,还热心公益事业。作为企业家,他影响这万科的公司战略;面对危机,他有担当;同时,他还有这冒险精神。作为公益事业的实践者,他参与SEE阿拉善生态协会,成为WWFus的董事,参与全球气候大会,发起“零公里”垃圾分类行动,参与管理壹基金等。他所参与的公益事业让我从他身上看到的不是商人的追名逐利,而是作为企业家的冒险与创新精神,有社会责任感,有担当,为社会创造价值。我喜欢他说的

这个营运系统的推动力就是通用电气的软性价值观–信任、不拘形式、简化、无边界的行为和乐于变革。这个体系将使通用电气的各行各业取得它们在单兵作战的情况下所无法取得业绩水平和速度。

  乔治定理

“企业家向这个社会输出的正能量,是现代的管理制度,组织结构,沟通技巧。”

韦尔奇的经营理念

  有效地进行适当的意见交流,对一个组织的气候和生产能力会产生有益的和积极的影响。

除了这一点,在繁忙的工作中,他游学哈佛和剑桥的经历也给我留下了深刻的印象。他自己克服语言关,逼迫自己在公共场合使用英语演讲,看书学习到凌晨4点,自己一个人搭地铁出行等。这些对于一个20多岁的人来讲还算比较轻松,可对于一个60多岁的成功人士,这都需要强大的毅力。他觉得:

韦尔奇的经营理念给人最深刻的印象是:竞争,竞争,再竞争;沟通,沟通,再沟通。可以说,韦尔奇在通用电气的变革都是围绕着“竞争”与“沟通”的指导思想展开的。

  提出者:美国管理学家小克劳德·乔治

“人需要不断的发展,更新自身,而不应该被任何本质或者性格所预设。”

竞争,对韦尔奇而言,已不是只是获取成功的必由之路,它更是一种每天持续不断的工作状态。竞争越激烈,他的生活就越是充实。他认为:“我们每天都在全球竞争战场的刀光剑影中工作。而且在每一回合的打斗之间,甚至没有片刻时间休息;对于竞争的价值,韦尔奇曾表示:美国最繁荣的时刻正是它竞争得最残酷的时刻。”最残酷的竞争时刻同时却是最令人心奋、最有犒赏价值、最感到充实的时刻,因为它是公司拓展疆域的契机。”

  点评:沟通是企业成功之本。

难道不是这样吗?

没有竞争,就不会有发展。不仅仅国家经济是这样,一个行业、一个企业乃至一个人都是如此。美国人正是认清了这一点,因而对“竞争”不仅不畏惧,反而有一种近乎执着的追求:谁想消灭竞争,他们的法律就先消灭谁。有了竞争,大家才有机会。才有更快的发展。

  对于企业管理来说,管理的主体是人。管理就是如何做人的工作,所以说,人的因素是企业成功的关键因素。所有的管理问题归根到底,都是沟通的问题。通过沟通可以增强员工的信心,可以把团队的目标深入到团队中每位成员的心中,集合每个人的力量,将之引向整个团队最终追求的目标。

他在强迫自己改变一节中提到,

随心所欲地沟通,是企业前进的命脉

  随着市场竞争的不断升级,有效的内部沟通已经成为企业成功的关键因素之一。根据国际权威机构的调查分析,企业绩效的提高70%来源于企业内部的沟通和反馈。引起思想共鸣的“沟通”是实现企业上下一条心的主要方法。通用电气公司前总裁韦尔奇曾说:“现代企业必须使公司更团结、更容易与人沟通,并鼓励员工同心协力为越来越挑剔的顾客服务,这样才能成为真正的赢家。”

“你可以不喜欢,不热爱,但置身其中,直到找到你热爱的事业或职业之前,应该全身心投入。人人都希望做自己喜欢的是,并且能有一番成就,但在大多数情况下,人对自己真正喜欢什么,终身职业从事什么,未必很清楚。在不知道自己真正热爱什么之前,要把现有的事情做好,因为他们都是生活的体验和积累,会和日后找到的兴趣领域发生联系。”

什么能确保我们在竞争中不断进取?韦尔奇的理念中认为是“顺畅地沟通”。企业的成败最终都要基于企业能否构建一种利于“沟通”的机制。

  为真正做到这一点,韦尔奇领导的通用电气公司从最高决策层到各级主管,均实行敞开式办公即“门户开放”政策,随时欢迎职工进入他们的办公室反映各种情况。最具特征的一点就是:公司从上到下,不论是总经理还是一般员工没有尊卑之分。提倡互相尊重,相互依赖,上下级之间的关系非常亲切、融洽,员工的感觉就像是一个和睦的大家庭。正是在这种感情沟通式的管理下,通用电气公司的发展速度远远超过其他公司。

我觉得他说的这段话正是我内心想说的,不是每个人都能找到自己的爱好所在和事业,但这不影响我积蓄自己的力量,不断的探索和寻找自己。

企业界都已认识到“应变”在今天的重要,而我们在应变上之所以做得不好很大程度上就是企业缺少沟通,甚至有意阻碍沟通所致。没有顺畅的沟通就谈不上机敏的应变。而“沟通”在韦尔奇眼中又是多面性的,它包括:企业内部的上下级之间的沟通、企业各部门之间的沟通;企业与客户之间的沟通和企业与供应商之间的沟通等等。

全书最后,他说,

一位通用电气的经理曾这样生动地描述韦尔奇:“他会追着你满屋子团团转,不断地和你争论,反对你的想法。而你必须要不断地反击,直到说服他同意你的思路为止–而这时。你可以确信这件事你一定能成功。”这就是沟通的价值。

“打开自己,自我更新。最求完美,允许残缺。”

韦尔奇自己说:“我们希望人们勇于表达反对的意见,呈现出所有的事实面,并尊重不同的观点。这是我们化解矛盾的方法。”良好的沟通就是让每个人对事实都有相同的意见,进而能够为他们的组织制定计划。真实的沟通是一种就是让每一个人对事实都有相同的意见,进而能够为他们的组织制定计划。真实的沟通是一种态度与环境,它是所有过程中最具互动性的,其目的在于创造一致性。沟通就是为了达到共识,而现实沟通的前提就是让所有人一起面对现实。

我欣赏他对于生活的态度,希望我有朝一日也能做到。

高速成长,首先要变革企业文化

为了使企业能更具竞争力、能更好地沟通,在“硬件”上,韦尔奇大力裁减规模,进而构建扁平化结构、重组通用电气;在“软件”上,则尽力试图改变整个企业的文化与员工的思考模式,韦尔奇为“软件”革命是不遗余力的,因为他看到了:“如果你想让列车再快10公里,只需要加一加马力;而若想使车速增加一倍,你就必须要更换铁轨了。资产重组可以一时提高公司的生产力,但若没有文化上的改变,就无法维持高生产力的发展。”

变革文化之一:减少工作,做真正该的事

韦尔奇在谈到企业领导的“忙碌”与“闲适”时说:“有人告诉我他一周工作90个小时,我会说:你完全错了。写下20件每周让你忙碌90个小时的工作,仔细审视后,你将会发现其中至少有10项工作是没有意义的——或是可以请人代劳的。”

韦尔奇认为,“勤奋”对于成功是必要的,但它只有在“做正确的事”与“必须亲自操作”时才有正面意义。那么抽出时间与精力后我们该干什么呢?韦尔奇的选择是寻找合适的经理人员并激发他们的工作动机。

“有想法的人就是英雄。我主要的工作就是去发掘出一些很棒的想法,扩张它们,并且以光速般的速度将它们扩展到每一个角落。我坚信自己的工作是一手拿着水罐,一手拿着化学肥料,让所有的事情变得枝繁叶茂。”

韦尔奇虽然说的只是他自己,但这也应该是企业各个层级、部门努力的方向。只有想明白自己最该做什么,才能提高自己的办事效率;也只有放开那些本不需要自己操心的工作,才能调动别人的工作热情,从而改善整个企业的运转效能。

变革文化之二:不断超越自我

韦尔奇提出了一个“扩展”的概念。它的内涵是不断向员工提出似乎过高的要求。“‘扩展’的意念为:当我们想要达成这些看似不可能的目标时,自己就往往就会使出浑身解数,展现出一些非凡的能力;而且,即使到最后我们仍然没有成功,我们的表现也会比过去更加出色。”

在通用电气,“扩展性目标只是一种激励的手段,而并非考核的标准,年终时,我们所衡量的并非是否实现了目标,而是与前一年的成绩相比,在排除环境变因的情况下是否有显著的成长与进步。当员工遭受挫折时,我会以正面的酬赏来鼓舞他们,因为他们至少已经开始改变。若是因为失败而受到处罚,大家就不敢轻举妄动了。”

变革文化之三:更精简、更迅捷、更自信

“精简、迅捷、自信”在韦尔奇眼中是现代企业走向成功的三个必备条件。

一是精简,精简的内涵首先是内心思维的集中。韦尔奇要求所有经理人员必须用书面形式回答他设定的5个策略性问题。这些问题主要涉及我们的过去、现在和未来,以及对手的过去、现在和未来。我们不难理解这样做的好处:扼要的问题使你明白自己真正该化时间去思考的到底是什么;而书面的形式则强迫你必须把自己的思绪整理得更清晰、更有条理。

二是迅捷,韦尔奇坚称:只有速度足够的企业才能继续生存下去。他认为,世界正变得越来越不可预测,而唯一可以肯定的就是,我们必须先发制人来适应环境的变化。同时,新产品的开发速度也必须加快,因为现在市场变化的速度不断加快、产品的生命周期在不断缩短。

而“精简”的目的,正是为了更好地实现“迅捷”。简明的信息流传得更快,精巧的设计更易大入市场,而扁平的组织则利于更果断地决策。

三是对于自信,韦尔奇给予了极大的重视,他甚至把“永远自信”列入了美国能够领先于世界的三大法宝之一。他看到:迅捷源于精简,精简的基础则是自信。而培养企业员工自信心的办法就是放权与尊重

韦尔奇的企业价值观

韦尔奇认为任何企业都有两类问题:硬性问题和软性问题。硬性问题包括财务、营销、技术和生产等,而软性问题是关于价值观、士气和沟通等。硬性问题通常会影响到企业的底线——利润线;而软性问题则会影响企业的上线——营业收入总额。

韦尔奇认为每个组织都需要有价值观,精干的组织尤其必要,你必须在众人面前挺身而出,坚持不懈地传达你的价值观,价值观的形成是长远的挑战。韦尔奇从1985年开始,在公司年报中增加了价值观的声明一项,就是他这一看法的体现。

韦尔奇通过群策群力的方法开放了通用电气的企业文化,使之能够接受来自每一个人和每一个地方的创意;消除了官僚主义;并且使无边界行为成为公司文化中固有的一部分。所有这一切创造了一种乐于学习的文化,而这种文化最终促成了通用电气高速发展的奇迹。

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